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先胜而后战――决定药企成功跨界的一二五法则

2011-06-22 11:30:01

  孙子曰:善战者,先胜而后战 。
  决定跨界扩张的制药企业要根据自己的优势,做有针对性地谋划战局,要胜算在握,再出手制胜。
  冷静观察跨界热
  上有政策紧逼,下有成功标杆,医药企业跨界成风。一方面,在新医改政策的推进下,国家对药品价格的监管步步逼紧,利润和操作空间逐步缩小。另一方面,王老吉全国飘红,云南白药牙膏业绩卓著,成为跨界典范,从而掀起了一股医药企业的跨界风潮。云南白药、同仁堂、王老吉药业、滇虹药业、哈药六厂、马应龙、仁和药业、片仔癀、三精、修正药业等一批本土药企纷纷开始经营“副业”。笔者认为,大多数医药企业打破发展边界,在非药领域探索尝试是值得肯定的,成功与否,现在下定论还为时过早。但有些企业盲目跟风,没有深入考虑企业自身的资源条件、核心优势、品牌价值能否在跨入行业形成竞争优势,对药企跨界在渠道、终端、团队、推广等方面存在的困难缺乏合理预期与应对措施,是欠妥的!
  孙子说,善战者,先胜而后战 。意思是根据自己的优势,做有针对性的谋划战局,要胜算在握,再出手制胜。药企跨界,首先要站在行业的角度,看医药企业具备的共性优势。
  首先,药企跨界是带着一股“药味”的,有“功效”的心理暗示。做日化品也好,做饮料也罢,容易产生“药效”的差异化卖点和竞争优势,比日化、饮料出身的企业做功能性产品更有说服力。
  其次,如果是中药企业,带有“中药更安全”的价值联想。尤其是做药妆产品和功能食品,用草本的安全、有效,去切分大化妆品和大食品,在追求“安全、健康”的消费环境下,更显竞争优势。
  第三,品牌是药企可利用的优势资源。知名医药有着消费者耳熟能详的知名品牌,这种品牌优势没有三五年的投入很难建立。用品牌延伸的办法,进军非药领域,能借势品牌,快速获得认知。再加上药企的高标准生产条件、技术研发和医药背景优势,很容易跟消费者建立起品牌信任,被消费者接受。
  第四,队伍和渠道相对成熟,可相互整合借力。药企在销售队伍和渠道资源方面已经相对成熟,做功效型快速消费品,药线渠道可以快速导入,与快速消费品渠道相互呼应。
  第五,有一定的资金实力和广告运作经验。成熟的医药企业,已经完成原始积累,而且很多已经上市,有充裕的资金准备新的项目。并且,一般都有广告运作的经验和媒介资源,可以更好地利用其运作其他领域的广告,运作成本相对较低。
  先胜而后战的“一二五法则”
  看清药企的共性优势是跨界扩张前的基本功课,能不能做还要从药企个体情况因企制宜做具体分析,能不能跨界?往哪个方向哪个品类跨?关键障碍和困难有哪些?企业能够调动哪些资源解决和应对?笔者认为,药企要成功跨界,必须遵从“一二五法则”。即:一个前提,两项原则,五个关键点。
  一个前提:企业在跨界的两边是否具有广泛的认知基础和消费基础
  制药企业跨界扩张,靠什么凭什么?
  医药企业跨界到日化、饮料、食品等快速消费品领域,一定是站在“医药板块的优势”之上的做出行动,如果抛开这个因素,就相当于从零做起,是一项全新的投资,不是这里探讨的范畴。
那“医药板块的优势”是指的什么呢?不是企业从本位的角度看自己的优势,而是必须从消费者的角度从竞争者的角度审视自身品牌价值和核心优势。这种优势是企业在多年经营中,通过品牌、产品、服务形成的,根植于消费者大脑里,具有广泛地认知基础。这是医药企业的“根”,也是药企跨界扩张的基础前提。这个根就好比“1”,如果没有这个“1”,无论你在后面加多少个“0”都还是“0”,都没有价值。
  就像云南白药公司,其核心产品“云南白药”有一百多年历史和市场基础,近几年在央视和各大卫视进行了集中的品牌推广,其 “止血、消炎”的品牌核心价值已经深入人心,这就是“云南白药”能成功跨界到牙膏的基础前提,这是根。有了这个根,“云南白药”可以跨剂型做出胶囊、贴膏、创可贴、喷剂,也能跨品类,做出“止血、消炎”的药物牙膏,在跨界的各品类中均蕴含着“云南白药  ”赋予的独特竞争优势。
  同理,经过加多宝红罐王老吉的市场教育,消费者对王老吉“清热、去火”的品牌价值有了很深的认知,这就是王老吉的“1”,王老吉药业借势推出药妆产品“祛痘凝胶”,王老吉“中药去火”价值在日化领域的延伸变得顺理成章。
  同时在跨界的另一边,也就是即将跨入的行业和品类,应该最好有广泛的消费基础,制药企业的进入,是以创新的产品吸引消费者。就像云南白药推出白药牙膏后,不用教育消费者怎样使用牙膏一样。
  两项原则:有所不为、借力用力
 药企跨界,也不是想往哪跨就往哪跨,哪里热闹往哪跨,也是要有原则的。笔者认可,有两项原则应该遵从。
  第一、药企跨界,要“有所不为”。在方向选择上,要符合企业战略,不能没有边界。企业战略就是“有所为,有所不为”,基于一个产业、产品、品牌的基础和优势,在一个领域或细分领域构建自己的竞争优势。即使是跨界,也不能漫无边界。
  像以同仁堂为代表的中药企业,适合向功效性健康食品、草本药妆等“大健康领域”扩张,不适合向家电、IT扩张。反之亦然。以“家用电器”为战略方向的“海尔集团”,中国家用电器的老大,旗下的“海尔药业”让人感觉错乱,八杆子打不着,品牌不支撑,不但不靠谱,反而影响“海尔”在电器行业中的专家形象。
  第二、药企跨界,要能“借力用力”。在选择跨界的品类、产品上,要能够传承在医药上的核心优势,也就是“1”的基因,这是进入新品类的竞争优势。
滇虹药业之所以能做日化类洗发水,是基于其明星药品“康王发用洗剂”有多年3个亿的市场基础和“药物去屑”的价值认知,做日化功效型洗发水,顺理成章。但滇虹药业不适合做功能饮料,她没有饮料方面的价值基因。同样道理,云南白药可以做牙膏,但不适合做洗发水。强生是基于“婴幼儿健康”的品牌,做儿童药品,也适合做婴幼儿的洗护品,但不适合做中老年人的洗护品。
要从消费者认知和竞争的角度研究自身优势和价值所在,不能盲目跟随跨界。像两年前的“凉茶热”,如今的“药妆现象”,许多企业只是跟风的浮云,用不了多久就会消散。
五个关键点:政策、品牌、渠道、团队、模式
  关键点1:政策风向要把握。国家政策的风向,决定了药企跨界说功效的尺度,这个尺度决定你的优势能否传播出去,是必须得考虑的!
  目前药监局针对日化行业用材与宣传正在征询意见中,“中草药”、“中药”等字眼是否继续准许沿用,还是个未知数。对于事实上卖的就是“功效”药企的日化、食品来讲,能发挥的余地有限。按照目前的《广告法》,日化用品不可以宣传疗效或者引用治疗用语。
  2010年7月的云南白药牙膏的“功效门”官司,引得媒体和公众界探讨关于药企的日化产品能说的“度”,也让相关政府部门思考规范、监管其“说辞”。
云南白药牙膏宣传说:“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡”,假如消除这些功效或者说不准许功效性描述,白药牙膏凭什么单支卖到20多块?又凭什么在强势品牌“高露洁”和“佳洁士”的地  盘抢夺10多个亿的蛋糕?
  政策法规的限制,决定了营销的犀利性。所以要先研究政策,在遵纪守法的前提下,打打擦边球,就像云南白药说“有效防止……”,并非“治疗”,脑白金说“祝你”个子长高不感冒……,王老吉说“怕”上火。另外,当市场已经打开,就要往回收一点,不要太功效了。像云南白药牙膏现在不说功效了,请出明星濮存昕说,让健康的口腔,享受生活的快乐!
  关键点2:品牌结构要斟酌。跨界产品,用同一品牌,还是另起品牌名,或者老新结合?各有利弊,没有对错,需要根据企业的情况思考定夺。
  同仁堂、云南白药、片仔癀选择同一品牌延伸到日化品类,而仁和药业在日化启动了闪亮、妇炎洁品牌,仁和药业作背书,滇虹药业在日化启动滇虹康王、润芙、薇诺娜品牌。
如果药品与日化用同一品牌,优点是品牌快速借力,节省资源,功效不言自明,最大化地借上药的势能,缺点是不可避免地要弱化企业在医药主业上品牌的专业性;如果药企的日化产品启用一个全新品牌,则结果相反,药业与日化两张皮,关联度差,不容易互相借力,达不到资源共享的目的。当然也有优点,一旦做成,独挡一面天地;如果是新老品牌结合也是不错的选择,比方搞商标串烧, “同仁堂靓影牌”某某护肤品,也可以是“靓影牌”某某护肤品,同仁堂作为企业背书。
  三种品牌策略,各有优劣,需要根据企业的具体情况来确定。
  从品牌结构的科学性来讲,关联性越强,越应该用同一品牌,关联性越弱,越应该用新品牌。当然投入的资源是不一样的,关联性越强,投入越小,关联性越弱,投入越大。
  关键点3:渠道特点要适应。医药渠道相对集中,日化、快消渠道相对分散和多样。行业商业渠道、连锁终端相对集中和成熟,药品与各省九州通医药商业、海王星辰连锁药店合作,就可以基本实现全国城乡的广、深覆盖,开展大区域运作。而日化、快消行业渠道相对分散,区域性强。已形成了各省、地、乡层级分化和区域特色,形成集中度不高的渠道和经销商,如:同一日化、快消品牌运作家乐福连锁,湖南与湖北市场往往不是同一家地方供应商,并且家乐福只在大中城市有网点,网络的广度和深度是不够的。因此,药企跨界做快消,要完善渠道结构和渠道纵深,需要开发大量的经销商。
在渠道终端建设成本上,日化、快消要远大于药品(非院线药品)。由于医药渠道的相对集中、成熟,企业与之合作的成本相对较低,基本上就是物流配送费用。尤其是在终端建设上,日化、快消产品  要进入城市主流终端、KA大卖场,涉及的费用名目和苛捐杂税繁多,成本较高,没有品牌拉动和成熟的市场基础,无法支撑。对此,医药企业要有充分的思想准备和投入准备。
  另外,两者渠道结构不同,渠道运作上的重点也不同。药品是特殊商品,只能在国家规定的流通、零售渠道销售,而日化、快消的渠道结构立体、多样、繁杂。日化、快消在渠道上可能需要更灵活,更具策略性。比如王老吉的成功,其对餐饮渠道的精确定位和渠道深耕是其初期成功的关键环节。能否跨越渠道这道坎儿,已然成为药企跨产业运作快消品成功与否的关键。
在渠道上,医药企业向日化、快消跨界,需要在人力配置、渠道建设周期、经销商管理、费用投入上做好充分准备,以适合渠道分散、费用高、管理难度大的特点。
关键点4:团队组建要专业。柳传志有个“三不做”原则,即:没有钱赚的不能做、有钱赚但投不起钱的不能做、有钱赚也投得起钱,但没有合适可靠的人去执行的不能做。这三句话虽然很通俗,却诠释了市场运作的本质。对于医药企业跨界也不无指导意义!
  一个项目、一个产品,乃至一个企业能否发展,能否成功?它的终极答案还是在于人,在于一个有经验、有战斗力的团队。药企做日化也好,做食品饮料也罢,品牌可以共用,渠道可能重合,但团队不能共用。所谓隔行如隔山,毕竟不是一个行业,其行业规则、渠道、终端、促销等规则呀政策呀相隔甚远,必须建立“项目事业部”或“独立公司”,组建有行业经验的团队,专人专班运作。
为运作白药牙膏,云南白药集团特成立了“健康产品事业部” 由总裁助理兼任事业部总经理,组建了一支有药线、也有日化线经验的营销推广队伍 ;滇虹药业做日化洗发水,专门成立了滇虹日化公司,执行高管全部选用有日化经验的专业人才;宛西制药做仲景香菇酱,专业成立了张仲景大厨房股份公司,从上至下,也是组建了专业的快消品营销队伍。
  药企做日化、饮料,千军易得一将难求。事业部的城市主管、省区经理等基层干部招募相对比较容易,而在总监级别层面,如果靠企业内部培养,摸着石头过河,周期太长,学费太高。请猎头公司物色人才,拿来就能用是一个不错的选择。虽然其待遇成本高一点,但从长远看是提高成功率,少走弯路,最终是节省成本。
  对“将才”的吸引,关键看老板。一个是描绘平台和事业的吸引力,二是满足其现实利益和长远需求,三是老板要有包容的胸怀与给予属下一定的施展空间。
  关键点5:盈利模式要设计。“盈利模式”的科学性比“盈亏平衡点”更重要。如果你没有良好的赢利模式,那你可能永远难以超过“盈亏平衡点”,就算在短时间内过了这个平衡点,也很快又会倒  退回来,甚至会长期亏损。所以,在自己的能力范围之内科学配置盈利模式是一个企业进入新领域的非常重要的要素。
  企业广泛应用的盈利模式至少有三种:高毛利模式、利润转嫁模式和横向弥补模式。
  高毛利模式,其实最简单,就是通过“高定价、高扣点、高利润”的方式吸引中间商,调动他们的积极性,疏通一个畅通的销售渠道,以保证品牌的推广。
  像云南白药牙膏,卖20多元一支,绝对高价;王老吉红罐一瓶4.5元,在饮料里相对高价,就是典型的高毛利模式。
  利润转嫁模式,更多适用于大中型企业。因为,他们的利润不只是来自于消费者,还来自于供应商。比如:家乐福、沃尔玛等大卖场就是这种模式的典型代表。他们以自己强大的终端控制力来打压供应商,以更低的价格获取产品,设计各种收费名目,从而实现他们的盈利。
  横向弥补模式,这一模式的本质是不同品类或子类之间的协同作战,什么赚钱的,什么是抵御对手占领市场的,要想清楚,要设计好。举个例子,早在1997年伊利进军液体奶市场时,用奶粉来弥补利润;早在2002年其奶粉事业部转向婴儿奶粉市场时,用成人粉来弥补利润;而如今它们向高端婴儿奶粉市场进军时,却用普通婴儿粉来弥补利润。这就是横向弥补模式。
  笔者认为,对于医药企业跨界,利润转嫁和横向弥补模式都不是企业想要的,既然跨出去了,一定是基于企业需要新的利润增长点,所以更适合“高毛利模式”,体现“特色价值”。当然,也有根据战略需要,在阶段内实施“利润转嫁、横向弥补”的可能。
  综上所述,制药企业跨界扩张,不能盲目跟风,要有前提、有原则、有关键点的考虑和规划,要“先胜而后战”,不打无把握之仗。
  一旦做出跨界的决策,建议引入营销外脑进行品牌营销策划,外脑的优势在于接触的行业和品牌多,能很好地跳出药企做药的固化思路,为药企跨界提供创新的品类调性、品牌创意和推广思路,帮  助企业少走弯路!
  成功就是最大的节约,跨界扩张,就是为了成功,难道不是吗?

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